Contratar llave en mano normalmente sale más caro en la hoja de cálculo. Lo que la hoja de cálculo no tiene es la columna donde el cliente paga la coordinación, los tiempos muertos entre contratistas y el riesgo de la frontera entre disciplinas. Esa es toda la discusión, y conviene tenerla antes de firmar y no cuando aparece el primer problema entre dos disciplinas.

Un proyecto llave en mano es aquel donde un solo integrador coordina y entrega el trabajo completo, desde la definición hasta la puesta en marcha. La guía de la ONU para contratos de construcción industrial, de 1987, lo define igual y añade la consecuencia que importa. Ese enfoque obliga al contratista a coordinar el proceso entero y, en principio, lo hace responsable de cualquier retraso o defecto. La ventaja real no es de comodidad, aunque también la haya. Es de responsabilidad, porque cuando algo falla en la unión entre dos partes hay un único responsable de resolverlo, y ese responsable no es usted.

Lo que se compra cuando se compra por partes

Dividir un proyecto por disciplinas parece la decisión prudente. Se pide precio a un proveedor de redes, a uno de eléctrica, a uno de seguridad electrónica, se comparan y se contrata a cada uno por su lote. La suma de los tres suele quedar por debajo del paquete completo, así que el ahorro se ve en el papel.

Lo que ese papel no muestra son tres cosas que aparecen después. No son imprevistos, son consecuencias previsibles de haber partido el proyecto.

La coordinación pasa a ser del cliente. Alguien tiene que decidir qué contratista entra primero, qué necesita encontrar hecho al llegar y qué pasa si el anterior se retrasó. Si nadie lo hace por contrato, lo hace el cliente con su propio tiempo, y no siempre con la información técnica para decidir bien. La guía de la ONU lo plantea al revés y pone la condición por delante. Dividir el proyecto en varios contratos solo tiene sentido si el comprador tiene la capacidad de coordinar y evaluar el desempeño de varios contratistas.

La garantía queda repartida en tantos pedazos como contratos haya. Cada proveedor responde por lo suyo, que es exactamente lo que dice su contrato y nada más. Salvo que alguien lo haya comprado expresamente, nadie responde por el conjunto. El documento estándar del Banco Mundial para proyectos llave en mano lo resuelve por el otro lado, estableciendo que lo que el oferente haya omitido se considera incluido en el precio global y no se paga aparte.

Y aparece la zona gris, que es donde se pierden los proyectos. El punto donde la red se encuentra con el sistema de control, donde la obra civil se encuentra con la eléctrica, donde el cableado se encuentra con el equipamiento que va montado encima. En nuestra experiencia esa frontera casi nunca está escrita en ninguno de los contratos, y cuando falla cada proveedor puede demostrar con razón que su parte cumple. Lo que ocurre entonces es previsible. Se convocan reuniones, cada uno trae su evidencia, y el cliente termina pagando una intervención adicional para resolver algo que nunca se asignó a nadie. Ese costo no aparecía en ninguna de las tres ofertas que comparó al principio.

El cliente se queda entonces con tres proveedores correctos y un proyecto que no funciona. Y lo peor de esa situación no es técnico, es que no hay a quién reclamarle.

Qué cambia con un solo responsable

Con gerencia integrada esa frontera tiene dueño. El integrador actúa como consultor principal, coordina a los contratistas y responde por el resultado, no por su tramo.

En la práctica eso se traduce en varias cosas que sí se pueden medir al final del proyecto. No son promesas de folleto, son diferencias que aparecen en el acta de entrega.

Lo que cambia Por partes Con gerencia integrada
Alcance Cada contrato define el suyo, y entre ellos quedan huecos Se define una vez, completo, y los huecos son del integrador
Riesgo técnico Aparece en la frontera, sin dueño Se anticipa en diseño y, cuando el alcance lo permite, en las pruebas de fábrica, antes de que el equipo esté montado en sitio
Inversión y plazo Se controla por lote, sin visión del conjunto Se controla contra el proyecto entero
Garantía Repartida, cada quien por lo suyo Un interlocutor, y el respaldo y garantía directa de fabricante según la solución implementada
Documentación La que entregue cada uno, en su formato Un solo cierre documental de lo que quedó instalado

Esa última fila parece la menos importante y es de las que más se pagan con el tiempo. Volveré sobre ella.

Cuándo llave en mano NO es lo que le conviene

Aquí es donde casi todos los artículos sobre este tema dejan de ser útiles, porque están escritos para vender el modelo. Nosotros lo vendemos y aun así hay casos donde no lo recomendamos.

La señal más clara es la del presupuesto. Cuando el presupuesto disponible es ajustado para el alcance que se está pidiendo, y la calidad no se puede sacrificar, el llave en mano deja de ser la mejor opción. Algo tiene que ceder, y si no puede ceder la calidad ni el alcance, lo honesto es no forzar el modelo. Un integrador que acepta ese encargo igualmente suele tener que recortar por algún lado, y normalmente recorta por donde el cliente no mira, con equipamiento de gama menor bajo la misma ficha, menos horas de ingeniería en el diseño, pruebas más ligeras y documentación de cierre hecha a las prisas. Nada de eso se nota en la entrega. Se nota en el segundo año. La propia guía de la ONU lo advierte cuando dice que un contratista de llave en mano puede a veces estar motivado más por ofrecer un precio atractivo que por asegurar la durabilidad, la fiabilidad y la facilidad de mantenimiento de la obra.

En ese escenario hay dos salidas mejores. Reducir el alcance a lo que el presupuesto sostiene bien, y hacer el resto después. O ejecutar por fases, cerrando cada una completa antes de abrir la siguiente. Las dos son menos cómodas de vender y las dos terminan mejor.

Hay otro caso donde tampoco tiene sentido, y es cuando el cliente ya tiene una gerencia de proyecto propia con capacidad técnica real para coordinar disciplinas. Si esa función ya existe dentro de la casa, pagarla otra vez por fuera es duplicar.

FIDIC, que publica las condiciones de contrato que el sector usa como referencia para este modelo, enumera las circunstancias en las que sus condiciones de llave en mano no son las adecuadas, y conviene leer con cuidado lo que recomienda en ellas. No dice que se reparta el proyecto entre varios contratistas, dice que se use otra de sus formas de contrato, que sigue siendo de un solo responsable pero con otro reparto del riesgo. De su lista, tres circunstancias aplican de lleno aquí. Cuando no hay tiempo o información suficiente para que quien oferta pueda revisar los requerimientos, hacer su diseño y estimar con fundamento. Cuando hay trabajo subterráneo importante o zonas que el oferente no puede inspeccionar, que en proyectos con canalización o adecuación de sitio es más común de lo que parece. Y cuando el cliente tiene la intención de supervisar de cerca el trabajo o de revisar la mayoría de los planos.

Ese último merece decirse con todas las letras, porque es la contrapartida que casi nadie menciona al vender el modelo. Concentrar la responsabilidad en un solo integrador significa cederle control. Si usted quiere aprobar cada decisión de ingeniería, lo que quiere no es un llave en mano.

Qué debería decir el contrato

Un proyecto llave en mano mal contratado es un proyecto por partes con más pasos intermedios. Lo que separa uno de otro está en el papel, no en el nombre.

De esa lista, la que más veces falta es la segunda. Y es la que decide si el proyecto es realmente llave en mano o solo se llama así.

Cómo se paga, que también define el proyecto

La forma de pago de un llave en mano dice tanto del proyecto como el alcance, y es de las cosas que menos se discuten antes de firmar. Casi siempre se trata como un asunto administrativo cuando en realidad decide dónde queda el control.

Un esquema atado a hitos verificables es una de las dos estructuras que los contratos modelo del sector contemplan para este tipo de proyecto, y no se elige por comodidad administrativa. El documento estándar del Banco Mundial plantea que el calendario de pagos puede fijarse por periodo o por avance real, y advierte que el esquema por periodo puede volverse irrazonable si el avance del contratista se aparta de lo previsto, porque las cuotas tienen que ajustarse a la medida en que ese avance difiere. La regulación federal de compras de Estados Unidos lo dice por el otro lado. Exige que cada hito que dispara un pago sea una parte integral y necesaria de la ejecución, verificable por el comprador, y descarta expresamente el mero paso del tiempo como criterio de pago. Si el pago avanza cuando se aprueba el diseño, cuando se superan las pruebas de fábrica, cuando el sistema queda instalado y cuando se entrega la documentación de cierre, cada uno de esos momentos tiene que ocurrir de verdad para que el proyecto siga.

Un esquema atado solo al calendario hace lo contrario. Pagar por mes transcurrido premia el tiempo, no el avance, y traslada al cliente la tarea de comprobar que el tiempo se está usando bien. Es la diferencia entre comprar un resultado y alquilar un equipo de trabajo. Esto no es lo mismo que facturar cada mes. Un pago mensual medido contra el avance real del periodo es una práctica normal y correcta, y lo que no funciona es que el mes por sí solo, sin avance medido, dispare el pago.

Hay dos hitos que conviene no diluir. El primero es la aprobación del diseño, porque es el último momento en que cambiar algo sale barato.

El segundo es la entrega documental. En el documento estándar del Banco Mundial para proyectos llave en mano, los planos as-built y los manuales de operación forman parte de lo que el contratista debe planificar como parte de la entrega del sitio. La guía de la ONU va un paso más allá y recomienda pactar que la construcción no se considere completada mientras no se haya entregado toda la documentación de operación que el contrato exija. Nuestro criterio va en esa misma dirección y lo hacemos explícito en el contrato, dejando la documentación de cierre al final y con una retención asociada. Es lo que más se posterga cuando el proyecto ya está funcionando y todo el mundo tiene la cabeza en el siguiente, y si no queda dinero atado a ella, se entrega tarde, incompleta o no se entrega.

Las pruebas, que es donde el modelo se demuestra

Un integrador que responde por el conjunto tiene un incentivo que el contratista por lotes no tiene, y es detectar los problemas antes de que lleguen a la obra. Al contratista por lotes le basta con que su parte pase; al que responde por el resultado le conviene que el problema aparezca cuando todavía es barato.

Cuando el alcance lo permite, los equipos se prueban en fábrica junto al fabricante antes de implementar. Ahí se pueden hacer las correcciones de lugar y las personalizaciones convenientes, y se reconfirman o se corrigen los datos que se plantearon durante el diseño. Si en esa prueba se detecta algo a tiempo, se evita transferir el riesgo hasta la obra, o al menos se detecta con anticipación.

En fábrica se corrige con el fabricante delante y sin nada montado. En sitio se corrige con la obra en marcha, con otros contratistas esperando y con el plazo corriendo. Quien haya recibido un proyecto sabe cuál de las dos duele.

Si quiere el detalle de cómo funcionan esas pruebas, lo explicamos aparte en las pruebas FAT y SAT. Ahí está el procedimiento completo y qué le toca revisar al cliente en cada una.

La documentación, que nadie mira hasta que la necesita

Vuelvo a la fila de la tabla que dejé pendiente, porque es la que más se paga con el tiempo. También es la más fácil de firmar sin leer.

Al cierre del proyecto se entrega la documentación as-built, que es el registro de cómo quedó la instalación realmente frente al diseño con el que se empezó. No es un trámite administrativo. Es lo que le permite al cliente operar, ampliar y diagnosticar después sin depender de quien lo montó.

En campo encontramos con mucha frecuencia documentación que no corresponde a la realidad, y casi siempre por la misma razón. Se hizo un arreglo temporal para resolver una emergencia y se quedó de forma permanente, sin que nadie actualizara el plano. Años después, quien recibe esa instalación trabaja a ciegas, y cada intervención empieza con un levantamiento que debería estar hecho.

Un proyecto contratado por partes multiplica ese riesgo, porque multiplica el número de personas que podrían no actualizar nada. Y cuando cada contratista entrega su documentación en su propio formato, juntarlas en algo utilizable es un trabajo que nadie presupuestó y que termina sin hacerse.

Preguntas frecuentes

¿Qué significa llave en mano en un proyecto tecnológico?

Que un solo integrador coordina y entrega el proyecto completo, desde la definición de la necesidad hasta la puesta en marcha. El cliente recibe el sistema funcionando y tiene un único interlocutor si algo falla.

¿Sale más caro que contratar por partes?

En la oferta inicial normalmente sí. La comparación justa no es entre las dos cifras, sino entre la cifra del paquete y la suma de los lotes más la coordinación, los tiempos muertos entre contratistas y el riesgo de la frontera entre disciplinas, que en el modelo por partes asume el cliente.

¿Cuándo no conviene contratarlo así?

Cuando el presupuesto disponible es ajustado para el alcance que se pide y la calidad no se puede sacrificar. En ese caso es preferible reducir el alcance o ejecutar por fases antes que forzar el modelo. Tampoco tiene sentido si el cliente ya tiene una gerencia de proyecto propia con capacidad técnica para coordinar disciplinas, ni si quiere supervisar de cerca el trabajo o revisar la mayoría de los planos, porque concentrar la responsabilidad en un integrador significa cederle control. Tampoco cuando no hay tiempo ni información para que quien oferta pueda estudiar bien lo que se le pide antes de poner un precio.

¿El integrador fabrica los equipos?

No. Integramos soluciones de fabricantes reconocidos, y el respaldo, soporte y garantía directa de fabricante aplica según la solución implementada. Lo que aporta el integrador es el diseño, la coordinación, la puesta en marcha y la responsabilidad sobre el conjunto.

¿Qué documentación se recibe al final?

La documentación as-built, que describe cómo quedó la instalación realmente y no cómo se diseñó. Es lo que permite operar y mantener el sistema después sin depender del que lo instaló.

Conversemos sobre su proyecto

Si tiene un proyecto en puerta y todavía está decidiendo cómo contratarlo, esa conversación es mejor tenerla antes del pliego que después. Le diremos con franqueza qué alcance le conviene, incluso cuando la respuesta sea que no lo contrate completo.

Así gestionamos un proyecto de principio a fin, explicado en detalle en nuestra metodología de trabajo. Y si lo que necesita resolver es un sistema concreto, el punto de partida está en nuestras soluciones de automatización y control.

Soluciones TASC integra soluciones con fabricantes reconocidos. El respaldo, soporte y garantía directa de fabricante aplica según la solución implementada.